了解敏捷营销Agile Marketing，效率提升40%
笔者在过去两年的经历一直逼迫着自己要写一些关于敏捷营销（Agile Marketing）的内容。如果作为一个营销者，你时常吐槽自己或者客户的品牌因为拖沓和低效的执行错失了市场机会的话，那么你一定能理解为什么需要做这些改变。或许你也能理解为什么敏捷营销可能是一剂良药，用来应对各种怠惰、大公司病、权力的游戏。至少麦肯锡说，即便对那些条件较好提升空间有限的企业，敏捷营销依然能帮助他们提升20%到40%的收入。
所以，
什么是敏捷营销？
敏捷营销是一种提升组织有效性的策略。敏捷营销并不是营销的一个分支，而是一种管理方法，是市场营销中的这种新兴实践。它源自敏捷软件开发的某些原理。
敏捷营销使用跨职能的团队频繁进行迭代工作，旨在通过将团队努力集中于那些为最终客户带来价值的工作来推动增长。敏捷营销可以提高营销部门的速度，质量，灵活性和有效性。
宏观上看，敏捷营销可以描述为围绕“我们如何才能最好地为客户提供价值？”问题组织的小团队。 这个小团队一般为6-8人，好比我们常说的“专案组”，这个团队在一个周期性的（1-4周）周期内跨组织执行一组高优先级任务。团队内进行协作，根据需要调整方向，目标和流程。
为什么要进行敏捷营销？
因为慢啊！随着企业的增长，组织会越来越臃肿，各部门之间由于KPI的差异逐渐砌起一道道墙来，最终出现了营销职能效率低下的现象。然而营销是最需要快速反应的职能之一。
有的营销者从疫情开始的时候就喊着“要制作与疫情相关的内容”，几个月过去了，没有任何产出，唯一不同的是喊的内容变为了“要制作与复工相关的内容”。
炒掉不称职的营销主管可能给企业带来新气象，但是很多情况下企业要从更广的范围中找根本原因，到底是什么让企业失去了敏捷应对市场的能力。
敏捷营销是对大多数遇到“慢”病的企业的一种解决方案。它帮助扫清造成“慢”的障碍，并为“快”提供了条件。
什么样的企业适合敏捷营销，部署敏捷营销有哪些条件？
任何企业都可以实施敏捷营销。只要有志于提升企业营销效能，敏捷营销就是你的好工具。它不是偷换概念，和我们以往聊过的增长黑客不同，是普遍存在的被大量公司成功实践的方法论。
要实现敏捷营销，必须满足许多先决条件。营销组织必须清楚地了解其敏捷计划要实现的目标（例如，它想要获取哪些客户群或它想要改善哪些客户决策过程），并且拥有足够的数据，分析和正确的方法营销技术基础设施到位。应注意，技术工具不一定是完美的。实际上，过多地关注它们可能是一个陷阱。
另一个关键的先决条件是高级别的营销领导对敏捷转变的支持和管理。当新的工作方式不可避免地遇到阻力时，他们将提供关键资源和关键支持。敏捷营销要解决的最大问题是“优先级”的问题，每个部门都有各自的KPI，因此他们的行为方式不同，很大几率会背道而驰。高级别的营销领导，如CMO或者营销副总裁，需要做好这个“插队”的工作，为团队去除阻力。
尽管这些要素对于成功至关重要，但最重要的是召集一小群能迅速合作的才华横溢的人才。他们应具备跨多个职能部门（内部和外部）的技能，应从“ BAU”（Business As Usual）的日常工作中释放出来，以全职工作，并被安置在“作战指挥部”中。这个“作战指挥部”（War Room）我们曾经在《数字转型 – 定义、要点、成功技巧》一文中提到。你可以用一些项目为他们命名，如，“Team 6.18”，或者“Alta小队”。他们能因某一个短期的共同目标从各自部门中调出并高强度地在一起工作几周，几周后解散，或者接着进行下一个项目。那么，
敏捷营销团队是如何构成的呢？
敏捷营销团队和传统部门团队最大的区别是它是跨职能的团队，是一个专注于执行的小团队。亚马逊的创始人Jeff Bezos曾说过最有效率的团队是“two-pizza team”。如果两个匹萨够吃，那这个团队就不会因为其大小丧失敏捷性。
首先，这里的人才都是我们从各个部门抽调的精英，他们虽然各自有各自的专长，但是也在其他领域有所心得。这就要求T型人才（当然如果能有π型人才或者梳型人才就更好了），这样的人才你跟她沟通的时候，沟通成本会很低，很容易找到共同语言。这些人才都是各个部门的doers，他们是能够身体力行推进项目的骨干，光说不练的不应该加入到团队中。
第二个要注意的是具体这个War Room里坐了哪几位是由我们所要完成的目标决定的。用足球做比方，如果我们觉得输三球以内就可以出线，我们就会上5后卫；反之可能上4前锋。
第三，敏捷营销团队的核心成员是Scrum Master，这个位置需要领导整个团队，管理进度，分派工作，设定优先级。
而更关键的是帮助Push back团队成员手上的其他工作。每个War Room中的队友手头或多或少还会有原团队的任务，因此帮助他们更好地投入到高优先级的任务是Scrum Master的主要职责。
另一个不在War Room里的角色是“Sponsor”，就是我们前文提到的高级别的营销领导，这个人在小公司可以是CEO，中等公司的CMO，大型企业的营销副总裁或高级总监。他们虽然不在团队中，但是要不停给团队加各种Buff，开各种绿灯，和IT团结/撕，和财务团结/撕，坚决支持团队快速完成攻坚。
最后，敏捷营销团队是如何工作的？
因为敏捷营销团队的项目周期很短，目标也都是短期目标，每一个敏捷营销团队都会有每天进度例会。为了保证大家都全神贯注地参与，防止multi-tasking，一般都会是站立会议，或者步行会议。接下来，我们来理一下大概的工作流程，直到完成目标或时间到解散。
- 确定目标
- 分析数据
- 设计实验
- 准备实验
- 开始实验
- 评估效果
- a. 拓展迭代实验（如成功）
b. 重新设计或改进，回到 3（如失败）
这看起来或许和常规的营销工作区别不大，但是如果你获得了高优先级，获得了充分的人才支持，获得了IT和财务支持的各种平台和自动化软件，平A起来也刀刀暴击无CD。由于第3步到第7步处在高速运作中，我们也把这个阶段称为Sprint冲刺。
所以，敏捷营销可以看作是整个企业的数字转型的模拟实验。你的企业如何为新兴的实践开路，如何抛弃各种条条框框的束缚，将会是预测成功数字转型的试金石。
